„A VEZETÉSFEJLESZTÉS NEMCSAK AZ EGYÉN TRÉNINGEZÉSÉRŐL SZÓL, HANEM A KÖZEG, A KULTÚRA TUDATOS FEJLESZTÉSÉRŐL IS”

Több évtizedes tapasztalattal rendelkezik a vállalatfejlesztés területén. Ön szerint mi tesz sikeressé, versenyképessé egy vállalatot?

Általánosságban elmondható, hogy három tényező szükséges ehhez. Az egyik, hogy a vállalkozás valóban létező üzleti igényre épüljön. Vannak, akik légvárakat kergetnek, zseniális innovatív ötleteik vannak, de mindez nem találkozik a valódi kereslettel. A következő, hogy olyan külső erőforrásokat is jól tudjunk mozgósítani, amelyeket adott esetben más cégek nem. Ilyen például a kapcsolati tőke, pályázati források vagy egyéb külső erőforrások, amelyek megszerzésében élen jár a vállalat. A harmadik tényező pedig a vállalat szervezeti működőképessége, hatékonysága. Hozzá kell tennem léteznek azért olyan vállalkozások is, melyek nem rendelkeznek jó szervezettel, mégis sikeresek. Jó a kapcsolati tőkéjük, vagy olyan terméket, szolgáltatást kínálnak, melyre akár kényszerűségből is nagy a kereslet, esetleg kevésbé erős a konkurenciájuk. Attól, hogy egy vállalat profitábilis és éppen sikeres, még nem jelenti azt, hogy a szervezete jól is működik.

A vezetők szerepe megkérdőjelezhetetlen a vállalkozások sikerességében. Hogy látja, milyenek a magyar vezetők?

Egyik oldalról nagyon kreatívak, és talán kicsit túlhajszoltak, ezért nagyon sokan elvesznek a napi „forgószélben” a napi üzemmenetben. Ezt úgy értem, hogy jó stratégiát, célokat meghatározni könnyebb, a kulcskérdés azonban a végrehajtás. Két ellentétes erő hat a vezetőkre: a mindennapi üzemmenet kiszolgálása, illetve a stratégiai célok elérése. Más szavakkal, a vezető legnagyobb kihívása elvinni a csapatát, a szervezetét onnan, ahol most van, oda, ahol lehetne a jövőben. Egy vezető nem feltétlenül azon bukik el, hogy rosszak az emberei, vagy nem megfelelő a stratégiai jövőképe, hanem gyakran „elragadja a forgószél”, a mindennapi üzemmenet. Hiszen tudjuk, általában az győz, ami sürgős, így gyakran a stratégiák, hosszútávú célok soha nem valósulnak meg. Ez nagy veszteség, sajnos a legtöbb vezető nem tudja, hogyan kell rendszert építeni a stratégia, a célok megvalósítására.

Hol tart most a vezetésfejlesztés, és mit rejt a szakma jövője?

A vezetésfejlesztés iránya egyértelműen változik. Még mindig fontos a soft skillek fejlesztése, de a világ ma már agilis, megsokszorozó típusú vezetőket igényel. Ennek az okai, hogy egyre több folyamatot digitalizálunk és robotizálunk, vagyis ahol főleg embereket kell irányítani, ott komplex munkakörök jönnek létre. Így sokszoros különbséget tud okozni a hozzáállásuk, a motivációjuk. Példaként csak képzeljük el, mekkora különbség lehet egy megkeseredett, felmondás előtt álló és egy alkotó lelkesedéssel dolgozó rendszergazda között. A másik ok az új generáció, amely dominánsan van már jelen a munkaerőpiacon. Ők már egy coaching alapú vezetői kultúrát igényelnek, karrierlehetőségekkel, munkahelyi élménnyel. A Gallup-kutatások ellenben egyértelműen azt mutatják, hogy a dolgozók motivációja soha nem látott alacsony szintre csökkent, miközben a munkavállalók 71 százaléka érzi úgy, hogy mikromenedzselik, és visszafogják a teljesítményét. A vezetésfejlesztésnek így már ma is ez lett a legnagyobb kihívása.

Említette a multiplayer és agilis vezetőt. Hogyan válhat valakiből ilyen vezető?

Mi három kompetenciaterületre fókuszálunk nemzetközi módszereket használva. Az egyik a vezetői önreflexió fejlesztése. Ha egy agilis, felhatalmazott szervezetet szeretnék létrehozni, akkor például „a mindenhol ott kell lennem, mert nélkülem nem működnek a dolgok” mentalitás nem vezet jó irányba. Ha a vezető nem képes felszínre hozni az egyén és a csapat belső potenciálját, ez hatalmas veszteség egy „tudásalapú” cégben. Az üzleti világban, bár különbözőnek tűnnek a szervezeti problémák – például az alacsony bizalmi szint, a hatalmi harcok, az információ-áramlás hiánya, a magas fluktuáció –, a gyökerük valójában közös, az emberi önvédelmi, önámítási mechanizmusokban kell keresni. A másik fejlesztési terület a „coaching” típusú vezetői kompetenciák. A mai vezetőtől már elvárt, hogy akár 10-15 perces beszélgetésben is képes legyen ráérezni, hol akadt el a beosztott, és hogyan, milyen módon tudja ebből kimozdítani coaching eszközökkel. A harmadik láb a vezető csapatépítési képessége. Tud-e egy felhatalmazható, agilis, azaz a változásokhoz rugalmasan alkalmazkodó, hatékony csapatot, szervezetet építeni?

Beszéltünk arról milyen lesz a jövő vezetője. Mit gondol a magyar vezetésfejlesztésről, akár nemzetközi összehasonlításban is?

Sajnos, sok esetben rettenetes a véleményem. Miközben tudjuk, hogy a vezetés minősége alapvetően tudja meghatározni a vállalat sikerét, mégis, a vezetésfejlesztést nagyon sokan lespórolják, a legolcsóbbat választják. Ennek az egyik oka, hogy maguk a vezetésfejlesztési megoldások sem érnek sokat, ha a „beágyazódást” nem segítjük. Sőt, mind inkább rájövünk, hogy a vezetői „közeget” is fejlesztenünk kell. Egyre inkább előtérbe kerül a kultúrafejlesztés is, és ez a kettő szorosan összefügg. Az egyre gyorsuló változások miatt az agilis szervezeti kultúra irányába ment el a világ. Gyorsabban kell reagálni a környezeti kihívásokra, az új generációt is máshogy kell vezetni, a régi tréningek hatékonysága ugyanakkor alacsony, ha a vezetőt nem a vállalati kultúrával párhuzamosan fejlesztem. 

Mire a legbüszkébb eddigi pályafutása során?

Büszke vagyok arra, hogy 30 éve mi kizárólag Magyarországon működő vállalatokat fejlesztünk úgy, hogy ehhez a legjobbnak tartott nemzetközi know-how-t használjuk. Nagyon jó érzés, hogy évente több mint 10 000 szakember és vezető tanul nálunk. Az üzleti világon kívül szívügyem még az iskolafejlesztés. Több mint 50 országban olyan iskolai kultúrákat segítünk létrehozni, amelyek célja az eredményes életvezetési szokások kialakítása a fiatalokban. Ma már óvodától egyetemig léteznek ilyen oktatási intézmények. A számuk 100 körül van Magyarországon. Én annak örülnék a legjobban, ha ezt sikerülne megtízszereznünk. Kutatásaink is azt támasztják alá, hogy az iskolákban nő a gyerekdepresszió, és erőteljesen csökken a tanulási vágy. Pedig az is bizonyos, hogy a ma fiataljainak többször kell majd szakmát váltani, ezért a legfontosabb jövőbeni érték a tanulási motiváció megmaradása lesz.

Mi az, ami eddig a legnagyobb kihívást jelentette önnek vezetőként?

Az, hogy mertem nálam okosabb és tehetségesebb embereket alkalmazni magam körül. Ez a vállalat most 70 ember sikere, és persze azoké is, akik már vagy még nincsenek itt. Egyedül megrekednék. Amit elértünk és amit el fogunk érni a következő 30 évben, az abszolút közös siker.