„A Z generáció nem marad.” Ez ma az egyik leggyakoribb mondat HR-es körökben. De a kérdés nem az, hogy miért ilyenek, hanem az, hogy mit jeleznek vissza a szervezet működéséről. 

A következőkben nem „Z generáció-tippeket” szeretnénk adni, hanem megmutatni, miért vált most ez kritikus üzleti és HR-kérdéssé, és hol szokott félremenni a megoldási folyamat. 

De miért ennél a generációnál ütközött ki?

Egyszerűen azért, mert a Z generáció gyorsabban reagál a szervezeti működés hibáira, mint a korábbi generációk. A nemzetközi kutatások szerint hamarabb disengage-elnek, gyorsabban döntenek a váltás mellett, és kevésbé tolerálják a homályos elvárásokat vagy a ritka visszajelzést.

A Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey szerint a Z generáció számára három tényező különösen fontos: a fejlődési lehetőség, az értelmes munka és a támogató vezető. Ugyanakkor a válaszadók kevesebb mint 40%-a érzi úgy, hogy a szervezete strukturáltan támogatja a fejlődését. Ez már nem motivációs kérdés – sokkal inkább szervezeti működési kérdés.

Mit érzékel ebből a vállalat?

A szervezetek gyakran másképp fogalmazzák meg a jelenséget. A vezetők sokszor úgy látják, hogy a fiatal munkavállalók nem elég önállóak, túl érzékenyek a visszajelzésre, vagy nem vállalnak felelősséget.

A HR oldaláról azonban más kép rajzolódik ki. Gyakori tapasztalat, hogy a vezetők bizonytalanok abban, hogyan adjanak rendszeres visszajelzést, a fluktuáció HR-problémaként jelenik meg, miközben a gyökere a vezetői működésben van, és bár tréningek indulnak, a napi működés logikája nem változik.

A klasszikus helyzet: fejlesztünk, de a rendszer nem tartja meg az embereket.

Hol keletkezik a valódi veszteség?

A Z generációhoz kapcsolódó veszteség nem a felmondással kezdődik. A Gallup kutatásai szerint az alacsony elköteleződés 18–23%-os teljesítményveszteséget okozhat, növeli a hibázás esélyét és a vezetők terhelését is.

A McKinsey People Analytics kutatásai pedig arra mutatnak rá, hogy a kilépések egyik legerősebb előrejelzője nem a bérszint, hanem a vezetői inkonzisztencia és a visszajelzés hiánya.

Másképp fogalmazva: a Z generáció hamarabb reagál ott, ahol a szervezet működése már egyébként is repedezik.

Egy rövid példa

Egy európai szolgáltató vállalatnál a Z generáció fluktuációja elérte a 35%-ot. A HR első reakciója logikus volt: fejlesztették az onboarding folyamatot és több tréninget indítottak. Az eredmény azonban minimális javulást hozott.

A fordulat akkor következett be, amikor a fókusz a generáció helyett a működésre került. Világosabb szerepelvárások születtek, rendszeres mikro-feedback ciklusokat vezettek be, és a tanulás rövidebb, gyorsabb iterációkban kezdett működni.

Egy év alatt a fluktuáció 14%-kal csökkent, miközben a vezetői túlterheltség is mérséklődött. Nem egy újabb generációs program hozta az eredményt, hanem a működés finomhangolása.

Mit csinálnak másképp a sikeres szervezetek?

A nemzetközi gyakorlatban egyre inkább az látszik, hogy a megtartás kérdését nem generációs tréningekkel próbálják kezelni. A hangsúly inkább a következetes vezetői működésen, a látható fejlődési utakon és a gyors tanulási ciklusokon van.

A különbség valójában szemléletbeli: a megtartás nem HR-projektként jelenik meg, hanem a vezetői működés természetes részeként.

Hol marad a Z generáció?

Ott, ahol világosak az elvárások, látható a fejlődés, rendszeres a visszajelzés, és nem kell kitalálni, hogyan lehet sikeresnek lenni a szervezetben.

Nem az a kérdés, hogy: „Hogyan kezeljük a Z generáció-t?” Helyette inkább: 

„Mennyire alkalmas a szervezetünk működése 
egy gyors tanulású, visszajelzés-érzékeny generáció számára?” 

 

Képzésajánló:

A generációs feszültségek mögött szinte mindig vezetői működési kérdések állnak – és ez fejleszthető.

A HR OD Akadémia olyan szervezetfejlesztési tudást ad HR-szakembereknek, amellyel a people folyamatok mérhető üzleti eredménnyé alakíthatók. A program egyik kiemelt témája a Z generációra optimalizált szervezeti magatartás kialakítása: nem generációs konfliktuskezelésként, hanem a vezetői működés korszerűsítéseként vizsgálja a kérdést. A résztvevők azt tanulják meg, hogyan diagnosztizálható a vezetői működés, hol akad el a visszajelzés és a bevonás, és hogyan építhetők be rövid, működő tanulási ciklusok a napi gyakorlatba. A cél, hogy a generációs együttműködés ne egyéni alkalmazkodás, hanem tudatosan felépített szervezeti rendszer legyen.

 

 

Ajánlott egyéb képzéseink:

Ösztönzés és motivációs eszköztár

Motiváció és a munkavállalók megtartása

Tárgyalástechnika és kommunikáció

Hatékony vezetői stílus és kommunikáció megválasztása

Amik még érdekelhetik: